Baza SCM https://bazascm.uni.opole.pl Uniwersytet Opolski Wed, 25 Jun 2025 13:45:48 +0000 pl-PL hourly 1 https://wordpress.org/?v=7.0.4 https://bazascm.uni.opole.pl/wp-content/uploads/sites/186/2023/07/WydzEkonom.svg Baza SCM https://bazascm.uni.opole.pl 32 32 JUST-IN-TIME https://bazascm.uni.opole.pl/blog/2021/10/13/just-in-time/ Wed, 13 Oct 2021 20:49:02 +0000 http://bazascm.we.uni.opole.pl/?p=803 Just-in-Time (ang. dokładnie na czas) jest metodą zarządzaniu polegającą na redukcji poziomu zapasów w procesach produkcyjnych oraz magazynowych poprzez dostarczenie surowców, materiałów i wyrobów gotowych zgodnie z zapotrzebowaniem w danym momencie. Po raz pierwszy Just-in-Time zastosowano w fabryce Henry’ego Forda w Stanach Zjednoczonych, ale prawdziwą popularność ta metoda zarządzania zyskała w zakładach produkcyjnych Toyoty w Japonii.
Zastosowanie tej koncepcji w zarządzaniu produkcją skutkuje maksymalizacją zadowolenia klienta oraz minimalizacją strat w procesie produkcyjnym. Koncepcja Just-in-Time opiera się na czterech założeniach:

  1. Brak zapasów. W metodzie Just-in-Time dąży się do eliminacji nadmiernych zapasów zarówno u dostawcy, jak i nabywcy.
  2. Krótkie cykle realizacji zamówień. Metoda Just-in-Time zakłada skrócenie cyklów realizacji zamówień oraz ich stabilizację. Celem takich przedsięwzięć jest punktualne zaspokojenie zapotrzebowania na większą ilość zapasów. Zamawianie w małych ilościach oraz bardzo krótkie czasy dostaw umożliwiają przedsiębiorstwu radykalnie skrócić cykle realizacji zamówień (czasy dostaw).
  3. Małe, często uzupełniane ilości poszczególnych dóbr. Dla organizacji wdrażającej Just-in-Time zazwyczaj wiąże się to z przestawieniem na krótsze serii produkcji oraz częste przestawianie linii produkcyjnych z jednego produktu na drugi. Minimalizowanie kosztów powiązanych z częstym przestawianiem procesu produkcji ma kluczowe znaczenie dla udanej realizacji programu opartego na metodzie Just-in-Time.
  4. Wysoka jakość. Systemy Just-in-Time wymagają zapewnienia, zarówno wysokiej jakości dostarczanych produktów, jak i zaawansowanych działań logistycznych na wejściu do systemu przedsiębiorstwa. Potrzeba ta jest tak duża, ponieważ w systemach Just-in-Time montaż oraz produkcja są bardzo zsynchronizowane z terminowym i przewidywalnym odbiorem dostarczanych przedsiębiorstwu materiałów.

 

JUST-IN-TIME W BRANŻY ŻYWNOŚCIOWEJ
Koncepcja Just-in-Time obecnie jest wykorzystywana w przedsiębiorstwach na całym świecie. W firmach produkujących żywność jest ona również stosowana.
Zdajemy sobie sprawę, że przepełniony magazyn to dodatkowe koszty, a te staramy się zredukować na każdym etapie produkcji – mówi Tomasz Kania, Dyrektor ds. handlowych w firmie Sertop, która od kilku lat stosuje metodę JIT. – Jak to wygląda w praktyce? Nasz Dział Sprzedaży planuje wielkość sprzedaży na kolejny tydzień i na tej podstawie sporządzany jest plan produkcji poszczególnych asortymentów smakowych i opakowaniowych. Dzięki takiemu systemowi, stany magazynowe zarówno surowca, jak i wyrobu gotowego są utrzymywane na poziomie minimalnego zapasu, a my mamy na magazynie produkt dopiero wówczas, kiedy go potrzebujemy. Zyskuje na tym nie tylko nasz budżet, ale także nasze wyroby, które zawsze są najwyższej jakości.
Pamiętamy o serwisowaniu urządzeń, dbamy o regularny przepływ surowców i materiałów opakowaniowych, bez których produkcja nie wykona zleceń, zwracamy szczególną uwagę na niezawodność dostawców i obustronną, dobrą komunikację a także komunikację pomiędzy pracownikami naszej firmy. Czynnik ludzki ma w tym przypadku niezwykle istotne znaczenie i w diametralny sposób wpływa na powodzenie stosowania koncepcji JIT – podsumowuje Tomasz Kania.

 

JUST-IN-TIME W FABRYKACH VOLKSWAGEN
W zakładach produkcyjnych Vokswagen dostawy są realizowane w systemie Just-in-Time. Dla przykładu w fabryce Volkswagen Poznań procesy logistyczne są tak zorganizowane, aby dostarczać części dopiero w momencie, gdy są one niezbędne, jednocześnie gwarantując odpowiednią kolejność ich trafiania na linię produkcyjną. Rozplanowanie ma również wymiar przestrzenny – materiały i komponenty trafiają do zakładu z trzech kierunków, zaś w czwartym – na południe – wyjeżdżają gotowe pojazdy.
Tempo produkcji jest tak regulowane, aby była ona jak najbardziej płynna. Firma stworzyła bufor pomiędzy lakiernią a obszarem montażu końcowego, który obejmuje kilkupiętrowy magazyn wysokiego składowania. Zapewnia on nie tylko odpowiedni czas na dostawy poszczególnych elementów, ale przede wszystkim pozwala płynnie sterować prędkością produkcji samochodów. Z kolei na górnym poziomie hali jest miejsce transportowe tworzące bufor na wypadek, gdy w obszarze montażu występują opóźnienia.

 

BIBLIOGRAFIA PRAKTYCZNA
https://przemysl-40.pl/index.php/2018/07/24/just-in-time-jit-a-system-erp-czyli-metoda-dokladnie-na-czas-w-praktyce/
http://logistyka-world.blogspot.com/2013/06/przykady-zastosowan-jit.html
https://leanactionplan.pl/just-in-time/
https://www.kierunekspozywczy.pl/artykul,16167,koncepcja-just-in-time-w-firmie-sertop.html
https://automatykab2b.pl/wywiady/47584-jak-produkowany-jest-volkswagen-crafter-transport-wewnetrzny-oraz-procesy-montazowe-w-nowoczesnym-zakladzie-w-branzy-motoryzacyjnej

 

BIBLIOGRAFIA
Golarz M. (2016). Zastosowanie metody Just-in-Time w zarządzaniu organizacją. Journal of Modern Management Process 2(1), 34-43.
Pasternak K. Zarys zarządzania produkcją. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa: 2016.
Piasecka-Głuszak A. (2012). Główne wymagania wpływające na powodzenie systemu JUST IN TIME w przedsiębiorstwie. Zarządzanie i Edukacja. 80, 43-56.

 

Autor: Natalia Boichuk

]]> MACIERZ JEST – NIE JEST https://bazascm.uni.opole.pl/blog/2021/10/12/macierz-jest-nie-jest/ Tue, 12 Oct 2021 20:39:19 +0000 http://bazascm.we.uni.opole.pl/?p=798 Macierz Jest – Nie jest (ang. Is – Is not Matrix) jest techniką zadawania pytań prowadzącą do identyfikacji etapu lub miejsca, w którym należy rozpocząć poszukiwanie przyczyn niekorzystnego zjawiska. Polega na wyszukiwaniu różnic w uwarunkowaniach przebiegu procesów – wyciąganiu wniosków na temat czynników lub przyczyn problemów.
Służy do poszukiwania przyczyn występowania problemów, a w konsekwencji na wprowadzenie działań korygujących lub zapobiegawczych.

 

ETAPY TWORZENIA MACIERZY JEST – NIE JEST

  • Określenie badanego problemu.
  • Ustalenie aspektów rozpatrywania problemu (np. ze względu na miejsce, czas, wyposażenie, materiał, czynnik ludzki.
  • Zapisanie informacji o historii lub stanie obecnym zagadnienia w kolumnie „jest” (określenie czynników wpływających na dane zdarzenie, miejsca i czasu występowania zdarzenia, zasięgu problemu, osób zaangażowanych w omawiane zdarzenie).
  • Zdefiniowanie okoliczności, w których problem nie występuje w kolumnie „nie jest”.
  • Określenie różnic między sytuacją, w której problem występuje, oraz w której nie pojawia się – wyciągnięcie wniosków na temat czynników różnicujących czyli krytycznych.

 

PRZYKŁAD MACIERZY JEST – NIE JEST
W celu zbadania problemu występowania pęcherzyków powietrza w odlewach zasuw DN100 manager powinien stworzyć następującą tabelę:

BIBLIOGRAFIA PRAKTYCZNA
https://najeraconsulting.com/tuesdays-tool-of-the-trade-the-is-is-not-matrix/
https://4improvement.one/knowledge/tools-techniques/25-problem-analysis-tool/57-is-%E2%80%93-is-not

 

BIBLIOGRAFIA
Starzyńska B., Hamrol A., Grabowska M. Poradnik menedżera jakości: kompendium wiedzy o narzędziach jakości. Poznań: 2010.

 

Autor: Natalia Boichuk

]]> KANBAN https://bazascm.uni.opole.pl/blog/2021/10/11/kanban/ Mon, 11 Oct 2021 21:16:08 +0000 http://bazascm.we.uni.opole.pl/?p=792 Kanban jest metodą zarządzania produkcją opracowaną w Japonii. Kanban opiera się na koncepcji Lean Management. Podstawą systemu Kanban jest karta, która określa potrzebę wykonania i dostarczenia części lub materiału od dostawcy do klienta. Kanban jest zorientowany na zapewnienie krótkiego czasu przetwarzania oraz niskich zapasów przy jednoczesnej terminowości realizacji, a co za tym idzie – dopasowanie wielkości produkcji do liczby zamówień. Zarządzanie produkcją w systemie Kanban opiera się na zasadzie „7 żadnych”:

  • żadnych opóźnień,
  • żadnych braków,
  • żadnych kolejek,
  • żadnych zapasów,
  • żadnych przemieszczeń,
  • żadnych bezczynności,
  • żadnych zbędnych operacji.

W celu sterowania przepływami materiałów podczas procesu produkcyjnego wykorzystywane są karty Kanban, które zawierają następujące informacje: numer i nazwę części, liczność całej partii i ilość materiału dostarczanego na kartę, typ transportera oraz miejsce pobrania i dostarczenia materiału.

 

TYPY KART KANBAN
Istnieją następujące rodzaje kart Kanban:

  • Kanban produkcyjny – używany jest do składania zamówienia produkcyjnego na konkretny produkt.
  • Kanban transportowy – służy do sygnalizowania potrzeby pobrania (przemieszczenia) części z obszaru składowania i dostarczenia ich do stanowiska produkcyjnego.

 

ZASADY KORZYSTANIA Z KART KANBAN W PROCESIE PRODUKCYJNYM
W przypadku korzystania z kart Kanban w procesie produkcyjnym w przedsiębiorstwie obowiązują następujące zasady:

  1. Wyłącznie jedna karta Kanban może być przypięta do pojemnika w danym czasie.
  2. Odbiorca przetwarza dokładnie taką ilość elementów, jaka widnieje na karcie kanban.
  3. Dostawca dostarcza dokładnie taką ilość elementów, jaka jest zapisana na karcie kanban.
  4. Żaden element nie może być wytwarzany ani przekazywany pomiędzy stanowiskami bez użycia karty kanban.
  5. Karty Kanban muszą przepływać według zasady FIFO (First In – First Out).
  6. Karta kanban towarzyszy każdemu elementowi przetwarzanemu w ramach systemu.
  7. Elementy wadliwe albo w niewłaściwych ilościach nie są przekazywane odbiorcom. Przyczynę ich pojawienia się w systemie analizuje się i eliminuje.
  8. Obowiązujące na każdym z etapów limity są stopniowo obniżane po to, by redukować zapasy i identyfikować nieefektywności w procesie produkcji.

JAK OBLICZYĆ LICZBĘ KART KANBAN W OBIEGU?
Liczba kart Kanban w obiegu oblicza się według następującego wzoru:

Liczba kart w obiegu = (średnie zapotrzebowanie x (czas uzupełniania pojemnika w godzinach + zapas bezpieczeństwa w godzinach)) / ilość części w pojemniku

Przykład:
Linia montażowa produkuje 100 pralek dziennie, a silniki są dostarczane w systemie Kanban w kontenerach po 5 sztuk. Zmiana trwa 8 godzin. Zapas bezpieczeństwa wynosi 2 godziny.
Widoczne jest, że każdego dnia będzie potrzebnych 20 kontenerów z silnikami. Ale ile pojemników powinno być w obiegu? Puste pojemniki są odbierane co godzinę w celu przewiezienia ich z powrotem do strefy odbioru towarów, oczekując na odbiór, gdy nadejdzie następna dostawa od tego dostawcy. Dostawca dostarcza pełne pojemniki co dwie godziny i jest oddalony o około pół godziny od firmy montującej pralki. Dostawca zazwyczaj uzupełnia opakowania w ciągu godziny od ich przybycia, a następnie one są dostarczane w następnym cyklu dostaw. W firmie produkującej pralkę może minąć nawet godzina, zanim pudła zostaną dostarczone na miejsce montażu. Całkowity czas obiegu jest przedstawiony w tabeli:

Czynności Maksymalny potrzebny czas (h)
Powtórny odbiór towaru 1
Odbiór pustych pojemników przez dostawcę 2
Dostarczenie pustych pojemników do dostawcy 0,5
Uzupełnianie pojemników przez dostawcę i oczekiwanie na kolejną dostawę do klienta 2
Dostarczenie pełnych pojemników do odbiorcy 0,5
Dostawa pełnych pojemników do stanowiska montażu 1
Suma godzin 7

 

Średnie zapotrzebowanie = 100 pralek / 8 h zmiany roboczej = 12,5 silników/h
Ilość części w pojemniku = 5 silników
Średni czas niezbędny na manipulacje z pojemnikiem = 1 + 2 + 0,5 + 2 + 0,5 + 1 = 7
Zapas bezpieczeństwa = 2

Liczba kart i pojemników w obiegu = (12,5 x (7+2)) / 5 = 23 szt.

 

BIBLIOGRAFIA PRAKTYCZNA
https://ochmalina.pl/kanban/
https://lean.org.pl/kanban-sterowanie-produkcja/
https://leanactionplan.pl/kanban/
https://wolski.pro/2016/11/kanban-podstawowe-pojecia-i-zasady/
https://bulldogjob.pl/news/987-kanban-czy-to-dobra-alternatywa-dla-scruma
https://www.mecalux.pl/blog/metoda-kanban
https://kanbantool.com/pl/przyklady-tablic-kanban
https://leanjestdlaludzi.pl/kanban-czego-zaczac/

 

BIBLIOGRAFIA
Galińska B., Grądzki R., Kasprzyca D. (2015). Racjonalizacja produkcji i systemu zarządzania zapasami w wyniku zastosowania metody Kanban. Logistyka 2, 131-138.
Pisz I., Sęk T., Zielecki W. Logistyka w przedsiębiorstwie. PWE. Warszawa: 2013.
Śnieguła T. (2020). Zastosowanie metody Kanban w zarządzaniu procesami operacyjnymi w wielobranżowym biurze projektów. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach 1(16), 15-39.

 

Autor: Natalia Boichuk

]]> RACHUNEK KOSZTÓW DZIAŁAŃ https://bazascm.uni.opole.pl/blog/2021/07/01/rachunek-kosztow-dzialan/ Thu, 01 Jul 2021 13:23:25 +0000 http://bazascm.we.uni.opole.pl/?p=620 Rachunek kosztów działań nazywany również kalkulacją ABC (z ang. Activity Based Costing) jest narzędziem pozwalającym zmierzyć koszty pośrednie przedsiębiorstwa w podziale na produkty, klientów czy kanały dystrybucji.

Cechą charakterystyczną rachunku kosztów działań jest skupienie się na zadaniach realizowanych w przedsiębiorstwie i powiązanie tych kosztów z wytwarzanymi w procesie produkcji produktami.

Założenia kalkulacji ABC

  • koszty wyrażają wydatki związane z pozyskaniem zasobów
  • działania przedsiębiorstwa prowadzą do zużywania zasobów
  • koszty grupuje się w przekroju działań, a następnie rozlicza na poszczególne elementy kosztów proporcjonalnie do wykorzystania danego działania
  • działania są wyrażane przy użyciu odpowiedniej jednostki miary

Kalkulacja pozwala określić te produkty, które cechują się najwyższą rentownością. Wykorzystując ABC możliwe jest również oszacowanie przyszłych kosztów, jednak podstawowym efektem analizy rachunku kosztów działań jest zidentyfikowanie procesów i działań prowadzonych w przedsiębiorstwie oraz na przyporządkowanie wykorzystywanych zasobów do tych działań.

PRAKTYCZNY PRZYKŁAD ZASTOSOWANIA
W poniższym przykładzie przedstawiono wykorzystanie metody ABC do obliczenia kosztu jednostkowego produktu X.

Koszty pośrednie przedsiębiorstwa C według planu na maj 2022 będą obejmowały: zużycie energii (40 000 zł), dostawę materiałów (90 000 zł), nastawienie maszyn (80 000 zł), kontrolę jakości (40 000 zł).
Dotychczas koszty pośrednie na produkty rozliczane były na podstawie maszynogodzin. W lutym planowane jest przepracowanie 50 000 takich maszynogodzin. Kontroler firmy postuluje jednak,  aby w nadchodzącym zamówieniu wprowadzić rachunek kosztów działań (ABC). W związku z tym zgromadził dane, które ujęto w tabeli:

Działanie Miara wielkości działania Koszty działania Wielkość działania
Dostawa materiałów Liczba dostaw 90 000 5 000
Zużycie energii kWh 40 000 20 000
Nastawienie maszyn Liczba nastawień 80 000 1 000
Kontrola jakości Liczba kontroli 40 000 2 000

Firma otrzymała zamówienie na 1000 szt. produktu X. Oszacowano następujące wielkości kosztów i działań dla tego zamówienia:

Koszty materiałów pośrednich 20 000 zł
Roboczogodziny 2 000 zł
Kilowatogodziny 2 000 zł
Liczba dostaw materiałów 40 zł
Liczba nastawień maszyn 5 zł
Liczba kontroli jakości 20 zł
Maszynogodziny 1 800 zł
Płace bezpośrednie 18 000 zł

Oblicz jednostkowy koszt produktu X wykorzystując rachunek kosztów działań.

Rozwiązanie

Działanie Miara wielkości działania Koszt działania w zł Wielkość działania Stawka kosztu działania
Dostawa materiałów Liczba dostaw 90 000 5 000 90 000 / 5 000 = 18
Zużycie energii kWh 40 000 20 000 40 000 / 20 000 = 2
Nastawienie maszyn Liczba nastawień 80 000 1 000 80 000 /1 000=80
Kontrola jakości Liczba kontroli 40 000 2 000 40 000 / 2 000=20

 

Działanie Stawka kosztu działania Wyrób Wielkość działania na wyrób Koszt działania na wyrób Koszt przypadający na jednostkę wyrobu
Dostawa materiałów 18 X 40 18 x 40 = 720 720 / 1 000 = 0,72
Zużycie energii 2 X 2 000 2 x 2 000 = 4 000 4 000 / 1 000 = 4
Nastawienie maszyn 80 X 5 80 x 5 = 400 400 / 1 000 = 0,40
Kontrola jakości 20 X 20 20 x 20 = 400 400 / 1 000=0,40

Koszt jednostkowy dla produktu X wg kalkulacji ABC to 0,72 + 4 +0,40 +0,40 = 5,52 zł

Źródło: zadanie opracowane na podstawie Szychta A., (2016), Rachunkowość zarządcza. Zadania i testy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

BIBLIOGRAFIA

  1. http://www.jcmbf.uni.lodz.pl/publikacje/numer7/5_Banaszek,%20%C5%BBak.pdf
  2. https://r.uek.krakow.pl/bitstream/123456789/675/1/156721238.pdf
  3. https://sbc.org.pl/Content/301302/21.pdf
  4. https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&ved=2ahUKEwifmuuv2sHxAhXRlYsKHflACl44ChAWegQIBBAA&url=http%3A%2F%2Forduser.pwr.wroc.pl%2FDownloadFile.aspx%3Faid%3D96&usg=AOvVaw0i4q6ouQ0KXOtQVxxtvKNW
  5. https://www.pszw.edu.pl/images/publikacje/t010_pszw_2007_michalak_-_kalkulacja_kosztow_abc_dla_procesow_miedzyorganizacyjnych_jako_element_x-engineeringu.pdf

BIBLIOGRAFIA PRAKTYCZNA

  1. Szychta A., (2016), Rachunkowość zarządcza. Zadania i testy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
  2. http://akademiacontrollingu.pl/wp-content/uploads/2015/07/cz1_As-Easy-As-ABC.pdf
  3. https://analizafinansowa.pl/przychody-i-koszty/abc-rachunek-kosztow-dzialan-3080.html

Autor: Marlena Jaworska

]]>